Pipeline de liderança: o que é e como colocá-lo em prática
Você ocupa um cargo de liderança ou almeja uma posição como essa? E você sabe como o pipeline de liderança pode te ajudar a alcançar esse objetivo? A liderança é uma das habilidades mais valorizadas pelo mercado hoje. Isso porque um bom líder pode ser o ponto de desequilíbrio que destaca uma equipe e os resultados de uma empresa. Segundo a Gallup, empresa de pesquisa de opinião, 70% do engajamento de um time é atribuído à qualidade do seu líder. Além disso, 75% dos funcionários afirmam que seu superior imediato constitui a pior parte de seu trabalho, conforme pesquisa da Harvard Business Review. Esses dados mostram como a performance e satisfação profissional de um time estão diretamente ligadas ao desempenho do seu gestor. Dessa forma, os resultados da empresa acabam, consequentemente, sendo influenciados também. Por isso, é essencial que as empresas dediquem-se a contratar bons líderes e desenvolver os que já fazem parte de suas equipes. Para isso, existem modelos práticos que contribuem para o desenvolvimento das lideranças nas organizações, como o pipeline de liderança. Quer entender mais sobre esse modelo? Confira este artigo! O papel do líder mudou Um fator relevante ao se pensar em liderança é saber que o papel do líder já não é mais o mesmo. Muitas empresas tradicionais deram de cara com o desafio de reinventar o que conheciam como liderança: o perfil de patrão como autoridade rígida que possui a palavra final nas decisões já não funcionava mais com as novas gerações. A relação entre líderes e liderados está cada vez mais fluida e focada em pessoas. Um bom líder constrói um ambiente de inovação baseado em confiança e comunicação. Nesse contexto, surge o conceito de pipeline de liderança para ajudar a desenvolver e preparar novos líderes. O que é pipeline de liderança? Segundo uma pesquisa de 2017 da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), 40% das ações de uma organização são destinadas ao desenvolvimento de líderes. As empresas já são capazes de reconhecer a importância de uma liderança eficaz nos seus resultados. Apesar das competências de cada líder variarem conforme o setor e a empresa em que atuam, três consultores encontraram um caminho comum a ser trilhado pelos profissionais que desejam evoluir como líderes ou se preparar para assumir uma posição de liderança — o pipeline de liderança. “Pipeline” pode ser traduzido como canalização, ou seja, um conjunto de tubulações que se dividem em diferentes canais. Essa metáfora demonstra que existem diferentes níveis de liderança e o profissional pode avançar de um para outro passando por algumas transformações, representadas pelos desdobramentos que ligam os canos de uma tubulação. Como surgiu o pipeline de liderança? Ram Charam, Stephen Drotter e James Noel são autores do livro Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo, em que mostram como a liderança pode ser desenvolvida em diferentes níveis organizacionais, em um modelo que permite que as empresas desenvolvam seus líderes. A partir de suas experiências em empresas como General Electric, Goodyear, Citibank e Ford, os três consultores apresentam práticas inovadoras em relação ao desenvolvimento de pessoas dentro das organizações. No livro, os autores partem da ideia de que existem múltiplos níveis de liderança, e, por isso, cada um deles exige habilidades específicas dos líderes que ocupam cada um nesses níveis. O livro foi publicado originalmente em 2000 e, até hoje, muitas organizações ainda adotam o modelo proposto do pipeline de liderança. Com essa ferramenta, os perfis dos líderes são identificados e assim são direcionados esforços dentro das empresas para a formação e desenvolvimento das lideranças. As 6 transições do pipeline de liderança As transformações, chamadas pelos autores de transições, implicam o desenvolvimento de habilidades, administração de tempo e valores, além de outros aprendizados e aperfeiçoamentos. Ao respeitar os critérios de cada transição, as empresas podem treinar os profissionais para assumirem cargos de liderança de maneira mais assertiva. 1ª transição: de liderar a si mesmo para liderar os outros Nesta primeira transição, o colaborador é treinado para assumir a gerência de primeira linha. Isso inclui, principalmente, aprendizados referentes a fluxo de trabalho, atribuição de tarefas, motivação e engajamento de equipes e mensuração de resultados. Nesse momento, os líderes ainda possuem suas responsabilidades individuais, no entanto, precisam começar a desenvolver uma mentalidade que permita enxergar o esforço coletivo da equipe e não somente o seu individual. 2ª transição: de liderar os outros para liderar líderes Na segunda etapa, o profissional passa a abrir mão de suas tarefas individuais para assumir questões mais estratégicas da empresa. Nessa transição, os líderes de primeira linha precisam dominar a capacidade de avaliar e selecionar outros colaboradores que passarão pela primeira transição. Além disso, nessa 2ª transição, os líderes devem ser capazes de atribuir funções gerenciais aos futuros líderes, acompanhar seu progresso e orientá-los no processo, atuando como mentores. 3ª transição: de liderar líderes para liderar uma função Os líderes da terceira transição do pipeline de liderança precisam focar em desenvolver principalmente suas habilidades de comunicação. Essa é uma forma de fazer parte da equipe e ser capaz de compreender as necessidades da área. Nessa etapa, é possível que os líderes precisem gerenciar funções com as quais não têm familiaridade, por isso, precisam se esforçar para entendê-las e valorizá-las. Por lidarem com gerentes de outras áreas da empresa e suas respectivas necessidades, os líderes desta etapa precisarão mostrar equilíbrio entre a capacidade de competir por recursos e, ainda assim, manter os objetivos da empresa no centro das decisões. 4ª transição: de líder funcional a líder de negócios Esta talvez seja a transição mais importante do pipeline de liderança. Neste momento, o colaborador dá um grande salto na escala de liderança, sua autonomia aumenta e, consequentemente, suas responsabilidades também. Tornando-se gerentes de negócio, os profissionais também tornam-se responsáveis pelos resultados financeiros da empresa. Nessa etapa, é necessário desenvolver não só a capacidade de comandar diferentes funções, mas, principalmente, um número e uma variedade maior de pessoas. É o momento de se tornar mais atento a questões de diversidade e desenvolver sua capacidade de
