O ano é 2000. Uma startup recém-criada, chamada Netflix, bate na porta da maior empresa de locação de vídeos do planeta para sugerir uma parceria. Reza a lenda que os executivos da Blockbuster deram risada. Essa é a história do dia em que a Blockbuster disse “não” para a Netflix.
A Blockbuster estava na crista da onda. Milhares de lojas, milhões de consumidores, uma operação eficiente e lucrativa. Não havia espaço algum para a concorrência.
A proposta da Netflix era gerenciar toda a operação online da Blockbuster. Em troca, a locadora abriria suas milhares de lojas no mundo todo para divulgar a marca da startup.
Dez anos depois dessa reunião, em 2010, a Blockbuster entrou com pedido de falência. Já a Netflix se converteu em uma das empresas mais valiosas do mundo do entretenimento, e atualmente é avaliada em 170 bilhões de dólares.
Foi uma bela de uma bola fora da Blockbuster?
Antes de apontar o dedo e dizer que os executivos da videolocadora cometeram um erro gigante, vamos lembrar como era o mundo no ano 2000.
A música mais tocada do ano foi a balada country “Breath”, da cantora americana Faith Hill.
(Se quiser pode dar o play para entrar no clima do ano 2000:)A internet até existia. Mas era bem diferente daquilo que conhecemos hoje.
A conexão era discada, Não havia navegação pelo celular, só pelo computador. E quase ninguém comprava pela internet. O Walmart, por exemplo, só abriu sua loja virtual no ano 2000 — o conceito estava longe de ser popular.
O maior provedor de internet do mundo era a América Online, que tinha esta cara:Agora que nos imaginamos no ano 2000, vamos voltar para a Blockbuster.
Os executivos não enxergavam muita vantagem em se aliar à Netflix, e isso era compreensível. Por que eles iriam apostar suas fichas em uma operação online, sendo que ninguém fazia compras pela internet? Além disso, o negócio de aluguel de fitas e DVDs era muito lucrativo, e parecia longe de sofrer qualquer tipo de ameaça.
Eles não contavam com o fato de que o mundo ia mudar tanto — e tão rápido — nos anos que se seguiram.
O oceano azul da Netflix
Antes de ser uma gigante de tecnologia,
A própria Netflix trabalhava no ramo de fitas e DVDs, nesta época. A empresa nasceu com a proposta de vender filmes por correspondência.
Os barracões da Netflix começaram a ficar abarrotados de filmes que a empresa mantinha no estoque. Para dar vazão a este conteúdo, surgiu um modelo de assinaturas, em que os clientes pagavam um valor fixo e recebiam, mensalmente, novas produções pela caixa do correio.
Este “clube de assinaturas” foi o ponto de virada para a empresa, que começou a crescer muito, muito rápido. Em uma entrevista para o podcast do The Unofficial Stanford Blog, o ex-CFO da Netflix, Barry McCarthy, lembra desta época:
“Nós refizemos a engenharia do site e do nosso software para criar um modelo de assinaturas e começamos a crescer de forma exponencial, do dia para a noite. Em 1998, se não me engano, o negócio inteiro faturou 1 milhão de dólares. Em 1999 nós chegamos a US$ 5 milhões, depois US$ 35 milhões, US$ 75 milhões, US$ 150 milhões até chegar a quase US$ 300 milhões… em cinco anos nós chegamos a US$ 500 milhões e em mais três batemos US$ 1 bilhão. Tudo isso graças ao modelo de assinaturas.”, Barry McCarthy, ex-CFO da Netflix
A Netflix ganhou tanto dinheiro porque ela criou um novo mercado. Mais ninguém vendia assinatura de filmes, e a empresa nadou de braçada. Esta estratégia, de dominar um mercado até então inexistente (mas com alto potencial) é chamada de Oceano Azul:
Os oceanos vermelhos, cheios de tubarões, representam os mercados que já existem, em que concorrentes disputam entre si pela atenção dos consumidores. Oceanos azuis são mercados até então inexistentes, onde a competição é irrelevante e há espaço para crescimento exponencial.
Qual foi o erro da Blockbuster
Líder mundial no segmento de locação de filmes, a Blockbuster foi vítima de um dilema clássico da inovação: se viu competindo com uma empresa que até então era irrelevante para ela.
A Blockbuster não se preparou para brigar com a Netflix porque não via a startup como uma concorrente. Uma empresa alugava fitas. A outra, vendia filmes mediante assinatura. Eram negócios diferentes.
Só que a Blockbuster não percebeu que a Netflix resolvia os mesmos problemas que ela. As pessoas queriam ver filmes — e fazer isto com praticidade.
A Netflix não era uma concorrente da Blockbuster. Mas o negócio que ela criou tornou o serviço oferecido pela Blockbuster irrelevante.
Não foi um acaso do destino. Em um mundo em que as empresas são obrigadas a serem ágeis para não se tornarem irrelevantes, o caso Blockbuster X Netflix é um símbolo da rapidez com que a transformação digital atropela o mercado. E deixa um recado: impérios podem cair.
