Em tempos “normais”, os profissionais de RH já enfrentavam inúmeros desafios dentro das organizações. Em um cenário de constantes mudanças e ainda muitas incertezas, as áreas de RH encaram a necessidade de se tornarem protagonistas e agentes ativos nas transformações.
Entre os novos desafios, podemos destacar a importância de fortalecer a cultura de aprendizagem na organização, superar os desafios culturais resultantes de um trabalho 100% remoto e desenvolver um planejamento eficiente para 2021.
De 14 a 16 de setembro, a RH Week reuniu nomes de destaque do mercado para compartilharem suas experiências e aprendizados e assim ajudar os profissionais de RH nos desafios da área.
Líderes de RH de empresas como L’óreal, Oracle, Heidrick & Struggles, Cia de Talentos, Revelo e Qulture.Rocks trouxeram conteúdos de alto nível sobre cultura organizacional, desafios do trabalho remoto e planejamento do RH para 2021.
Entre os convidados, tivemos: Lucas Mendes, CEO na Revelo, Natália Knupp, Gerente de Treinamento para América Latina na L’Oréal Brasil, Esteban Morin, Diretor de Desenvolvimento e Carreira no Cia de Talentos, Luis Arrobas, Partner na Heidrick & Struggles, Josef Rubin, Cofundador da Conquer, Francisco Homem de Mello, CEO na Qulture.rocks, e Marcelle Paiva, COO na Oracle.
Confira (ou relembre) o resumo dos insights da RH Week:
Dia 1 :: Cultura de aprendizagem acelerada vs. Cultura antiprotagonista
Dia 2 :: Desafios culturais do trabalho 100% remoto
Dia 3 :: Planejamento 2021: o que o C-Level espera do RH
Nas organizações que insistem em uma cultura antiprotagonista, o foco está em manter a hierarquia, o controle e os processos voltados apenas para metas. Nesse modelo que remete à Revolução Industrial, no qual cada pessoa é responsável por apenas uma parte do processo, o protagonismo não tem espaço. O resultado é que as pessoas se tornam “máquinas” – e processos assim não são suficientes em cenários dinâmicos.
Já a cultura de aprendizagem acelerada busca dar autonomia às pessoas para que elas aprendam continuamente e procurem os melhores resultados em conjunto com a organização, criando sinergia. E isso é só possível em ambientes em que as pessoas tenham a possibilidade errar, etapa fundamental para se criar, de fato, o aprendizado.
Na prática, as empresas que não vivem uma cultura protagonista não conseguem sobreviver em um mundo que exige atualização e inovação contínuas.
Uma pesquisa do Google buscou os motivos que levam uma equipe ser eficaz, e um dos fatores apontados como essencial é a segurança psicológica. Um ambiente inseguro e que gera medo faz com que exista medo da inovação e a criatividade é bloqueada. Nesse sentido, é fundamental que o RH contribua para a construção desse ambiente seguro, que reflete em equipes engajadas e no aprendizado acelerado.
E os colaboradores também têm uma participação importante nesse processo: espera-se que eles adotem a postura de protagonistas. Nesse cenário em que o protagonismo é incentivado por todas as partes, as organizações e os colaboradores conseguem alavancar sua performance e seu desenvolvimento.
Muitos colaboradores querem ser protagonistas de suas carreiras, mas não externalizam essa vontade. Por isso, o RH precisa deixar claro que incentiva essa postura. Essa comunicação precisa ser eficaz: se a empresa espera mais protagonismo dos seus colaboradores, é fundamental começar a falar sobre isso.
Além disso, os líderes têm um impacto muito expressivo nesse processo de transformação. Eles são as referências para os seus times e o RH precisa contar plenamente com a liderança. Para isso, é importante que o RH forneça as ferramentas necessárias para que os líderes estejam alinhados com os pilares de uma cultura de aprendizagem acelerada e protagonismo.
Nesse sentido, o RH precisa saber vender a importância dessa mudança, traduzindo claramente quais serão os ganhos para todos da organização. O processo de transformação leva tempo, mas é fundamental desconstruir a cultura antiprotagonista: quando se tem medo, não se consegue pensar e criar.
Para isso, é importante que o RH não enxergue a sua relação com a liderança como um jogo de soma zero, onde um lado precisa perder para o outro ganhar. Muitas organizações ainda têm esse entendimento com seus líderes, visão que não leva a uma solução produtiva. Quando se trata do desenvolvimento de pessoas, o resultado do jogo é ganha-ganha-ganha: o profissional ganha, o RH ganha e os líderes também ganham. Afinal, parte da cultura de protagonismo é assumir que a cultura organizacional é construída por todos.
O RH tem uma postura estratégica no processo de expansão do aprendizado de forma contínua, e para isso existem alguns pontos importantes para se observar.
O primeiro é entender que ser flexível e ágil não significa não ser produtivo. Um estudo do Google destaca a seguinte frase: autonomia sem accountability é jardim de infância, autonomia com accountability é produtividade. Esse cenário vai proporcionar melhores resultados para a empresa.
O segundo aspecto é entender o RH como um hub dentro do cenário de upskilling e reskilling. É importante entender que as melhores soluções, metodologias e abordagens nem sempre são aquelas que o departamento interno consegue desenvolver, e sim que existem alternativas fora da organização. Nesse sentido, o papel do RH não é desenvolver sempre o conteúdo mais inovador dentro de casa, mas de se conectar aos conteúdos e parceiros mais inovadores e disponíveis no mercado.
E essa função dinâmica e estratégica permite que o RH conecte as pessoas às soluções, criando trilhas de desenvolvimento individualizadas e eficientes. O norte é o mesmo, mas as abordagens mudam e se adaptam a cada uma das pessoas da organização.
O terceiro aspecto é o papel do RH como facilitador que precisa dar um passo anterior no processo mais profundo de criação de segurança na aprendizagem. Ao invés de oferecer o método “salvador” para a solução do problema, o papel do RH é disponibilizar a ferramenta prévia para isso: como aprender mais? Como fazer a curadoria de conteúdo? Quais são as ferramentas para trocas interpessoais? Quais são ferramentas de resolução de conflitos? Em um cenário dinâmico, o RH pode não saber exatamente quais habilidades serão importantes, mas ele precisa proporcionar e evidenciar aquilo que é a base do aprender a aprender.
O RH precisa ser protagonista. Nesse sentido, é fundamental colocar as pessoas ao centro e ir buscar seus clientes internos, como os líderes, por exemplo, compreendendo o que eles esperam da área. Ao entender a necessidade para além da demanda, a construção de soluções é feita a partir da co-criação.
Além disso, é fundamental fomentar com as lideranças a necessidade de um ambiente com segurança psicológica para todos. Com essa construção conjunta, também é preciso criar metas claras, com começo, meio e fim. Ao desdobrar as metas em um plano de ação e com um trabalho coletivo, os resultados aparecerão.
A construção de uma cultura de aprendizagem acelerada não é um jogo de soma zero – todos conseguem ganhar. E a comunicação tem a função de deixar claro que o RH almeja que seus colaboradores sejam protagonistas, e ela é uma importante aliada para mostrar o que se espera deles.
Presencialmente, a cultura de uma organização é percebida não nas regras emolduradas nas paredes, e sim naquelas não escritas e na maneira como elas se expressam no dia a dia. Ela está nos rituais, nas reuniões periódicas, nos cafés das equipes, nos encontros com a diretoria e outras ocasiões.
Na mudança para o trabalho remoto, muitas empresas interromperam esses rituais quando, na verdade, eles mais precisavam ser fortalecidos. Nesse cenário, a saída é criar novos formatos. Exemplo disso são as empresas de tecnologia, acostumadas com o trabalho remoto há mais tempo, que têm rituais bem definidos e integrados entre os times.
Outro ponto fundamental é que, no presencial, uma pessoa aprende com a outra. No cenário remoto, as pessoas podem ficar envergonhadas ou mesmo desconfortáveis para participar de reuniões para aprender. Como esse exercício é fundamental para o aprendizado: a dica é fazer mais reuniões abertas e permitir a interação de todos os interessados.
Além de todos os desafios, uma questão fundamental é a construção de uma cultura de confiança. As empresas que mais sofreram no processo de adaptação ao trabalho remoto foram aquelas que confiavam pouco em seus colaboradores, na sua cultura e na relação entre líder e liderado.
O trabalho remoto deixou bastante claro que o modelo de recompensa ou punição não é suficiente e sustentável para a motivação de equipes: é preciso encontrar soluções alternativas a ele.
Como exemplo, Josef trouxe o Flying @Conquer, modelo de avaliação de colaboradores e de Plano de Desenvolvimento Individual.
No momento de onboarding de um novo colaborador, ela precisa de certo suporte, seja saber o acesso a sistemas, entender procedimentos e outras etapas. Presencialmente, ela pode solucionar uma simples dúvida perguntando ao seu colega ao lado. No trabalho remoto, o processo de familiarização desse colaborador tende a ser mais complexo e desconfortável.
Como uma alternativa que reduz esse possível sentimento de angústia do novo colaborador, o RH pode, juntamente com o gestor, definir um “tutor” responsável por ajudar e apoiar esse processo de adaptação inicial.
Já o engajamento é mantido com fatores que vão além da questão salarial. Diversos estudos apontam que a oportunidade de crescimento, reconhecimento, propósito e com clima organizacional são mais decisivos para engajar times.
Para incentivar o reconhecimento, algumas empresas estão convidando seus colaboradores a fazerem uma apresentação para toda a organização, seja sobre a área, sobre a carreira, estudo de mercado etc.
Essa iniciativa aparentemente simples tem um efeito bastante positivo: a pessoa interage com os demais, já que o trabalho remoto impede um contato constante, criando relacionamento. Mas ela também se sente feliz ao receber os feedbacks sobre a apresentação e é reconhecida por isso.
E a performance a distância também é um desafio. Se em uma cultura mais tradicional e antiprotagonista o líder ou RH ficavam atentos se o colaborador cumpria o número mínimo de horas por dia, hoje as entregas se tornam ainda mais relevantes. Para isso, o RH e os gestores precisam desenhar metas claras, já que elas ajudam na mensuração e acompanhamento da performance.
A mudança do trabalho presencial para o remoto se deu em um momento de pandemia, então é fundamental entender que o cenário não é normal. Não é como se o trabalho continuasse normalmente e os filhos estivessem indo para a escola, ou as pessoas podem sair de casa a todo momento. A produtividade pode ter aumentado, mas, além dessa não é uma realidade para todos, a preocupação com a saúde mental e a inteligência emocional precisa ser permanente nesse processo
Uma ação prática para garantir um ambiente de trabalho mais saudável é bloquear a agenda de todos com o convite do intervalo do almoço. Além disso, por mais que a orientação seja ligar a câmera em reuniões, existem algumas situações em que o colaborador vai se sentir mais desconfortável e é preciso entender isso, afinal, ele pode estar com o filho dele ao lado.
Para garantir pequenos intervalos entre as reuniões, é possível marcá-las não em horas cheias, mas 5 minutos depois. Nesse tempo, você pode tomar uma água ou um café, dando um respiro na agenda.
A última sugestão é criar a rotina de reuniões one-on-one para conversas sobre a pessoa, e não sobre o seu dia a dia profissional. Os colaboradores tendem a se abrir em momentos como esse, o que não aconteceria em reuniões com muitas pessoas presentes.
Para contribuir com o debate, Josef lembrou uma frase do presidente da Gol, Paulo Kakinoff: “não existe especialista em coisa inédita”. Por isso, na opinião do cofundador da Conquer, a palavra da vez é teste, especialmente nesse momento de muitas incertezas e inúmeros desafios.
Nesse sentido, uma ferramenta de tomada de decisão propõe que existem decisões reversíveis e decisões não reversíveis, ou seja, aquelas que são definitivas ao serem tomadas e outras que podem ser flexibilizadas.
Para ilustrar com um exemplo, imagine o RH que determina que o trabalho remoto vai ser definitivo para todos. Alguns colaboradores podem se mudar de cidade, voltar para a casa da família, por exemplo. Se a organização volta atrás e decide que o trabalho será presencial, muitas pessoas não conseguirão retornar a esse modelo. Nesse exemplo, a sugestão seria testar o trabalho remoto com um grupo específico e, a partir da experiência com o teste, aplicar ao restante da organização.
A comunicação, que sempre foi um desafio, hoje precisa ser ainda mais presente. Seja incentivando a participação das pessoas em reuniões gerais, em one-on-one, conversando com os colaboradores, uma comunicação assertiva e eficiente pode ter mais impacto positivo do que se acredita.
Além disso, o teste precisa fazer parte da rotina do RH. Fazer projetos pilotos com áreas, times ou gestores específicos dá embasamento prático para antes aplicar para toda a organização.
O trabalho focado nas lideranças é uma forma escalável de alcançar a cultura organizacional. Uma ver que os líderes estejam alinhados com as propostas do RH, eles vão implementar com seus times. Se o líder não está alinhado, esse processo se torna muito mais difícil.
O momento é delicado e complexo para todos, e o RH deve iniciar um movimento para a organização ser cada vez mais humana. Fomentar a inteligência emocional dos times, trabalhando com para o desenvolvimento da antifragilidade, pode contribuir significativamente para fortalecer a cultura organizacional, mesmo remotamente.
O ano de 2020 foi desafiador em diversos aspectos. A agilidade das transformações, a exigência de adaptação rápida e a descoberta de novas formas de colaborar entraram na pauta dos RHs e das empresas quase que do dia para a noite. Quais são os principais aprendizados que os profissionais de RH podem levar desse período?
Para Marcelle, a gestão da energia – que não significa necessariamente gestão do tempo de trabalho – deve ser destacada. Nesse ponto, o papel do RH é entender como ele pode colaborar para garantir mais eficiência e bem-estar no dia a dia dos líderes e dos colaboradores.
Tão importante quanto a gestão da energia é a implementação de fluxos de comunicação mais frequentes e assertivos, assim como a centralidade do cuidado com a saúde mental e a inteligência emocional dos colaboradores.
Já Francisco destacou os desafios do trabalho remoto, considerando que a maioria das empresas via como inviável a implementação do home office e, hoje, elas conseguem sobreviver. O ponto é que, na prática, a pandemia não é um exercício normal de trabalho remoto. Com filhos em casa e sujeitos ao isolamento social, os colaboradores acabam trabalhando mais em piores condições de trabalho, um ponto que precisa de atenção redobrada do RH.
O RH é um facilitador da estratégia da organização e, em essência, precisa ajudar o C-Level a engajar as pessoas na execução das estratégias. Partindo dessa definição, Francisco acredita que, de forma tática, uma ação importante do RH nesse momento é aliar a estratégia da organização ao modelo de trabalho remoto, amplamente adotado pelas empresas. Nesse ponto, é fundamental criar e fortalecer os rituais de cultura, uma vez que todas as tendências apontam para o home office.
Sob um ponto de vista mais estratégico, o RH segue com um grande desafio pré-pandemia: viabilizar a transformação digital. De maneira geral, os negócios estão cada vez mais desafiados pela digitalização e o RH precisa estar presente nesse processo, incentivando a inovação e a capacidade de avaliar resultados em períodos de tempo menores. Para isso, uma dica é transformar o planejamento anual em trimestral para garantir uma dinâmica mais ágil de metas, resultados e avaliações.
Já Marcelle salientou a aceleração da transformação cultural e digital como uma ação prioritária do RH, o que pressupõe uma leitura precisa da cultura organizacional e dos pontos de mudança que fazem sentido para a empresa. E, quando o assunto é transformação cultural, a diversidade é fundamental e precisa ser estimulada e fortalecida pelo RH em todas as etapas da gestão e da experiência dos colaboradores na empresa.
Além disso, Marcelle citou a urgência de programas de saúde mental e inteligência emocional nas organizações. O primeiro passo é o líder reconhecer a importância de cuidar de seu próprio emocional e, a partir disso, co-criar em conjunto com o RH as soluções mais apropriadas para os colaboradores.
O RH novo, ágil e estratégico só pode atuar através das lideranças, e o grande trabalho do RH nas organizações é formar líderes, os verdadeiros responsáveis por solucionar as lacunas e os pontos levantados pelos colaboradores. A partir dessa visão, Francisco acredita no RH como um “coach” de líderes, focado em criar programas e processos que se convertam, de fato, em cultura, desempenho e desenvolvimento.
Nessa tarefa, todo empenho em formar as lideranças é válido, do básico ao avançado, desde as boas prática sobre como dar um feedback e definição de metas até a habilidades de engajar times em mudanças de mindset. Afinal, a liderança precisa ser vista como uma prática e uma profissão desempenhada por meio de rituais claros e assertivos.
Marcelle mencionou a importância da visão estratégica do RH sobre dados e números que possam contribuir para a organização entender as pessoas e também o mapeamento de influenciadores internos das organizações, ou seja, aqueles colaboradores com postura mais protagonista e proativa, ainda que não sejam líderes formais.
Com base nisso, o RH pode trazer insights que os líderes ainda não viram e propor ações fora do convencional, que vão além do burocrático e do mecânico e decodificam o que está relacionado a gente e pessoas na organização.
Para Marcelle, o ponto de partida é um bom diagnóstico da empresa sobre a maturidade da transformação cultural. É necessário identificar se a cultura já está bem integrada aos colaboradores e quais gaps precisam ser solucionados. A partir desse mapeamento, o RH pode traçar um planejamento com etapas de curto prazo e é ir para a mão na massa.
Complementando, Francisco mencionou a importância de identificar se os gaps estão nos planos ou na execução, análise fundamental para entender o que pode melhorar. Além disso, o CEO da Qulture.rocks avalia que o RH precisa se “falar a língua” das lideranças, ou seja, assumir uma linguagem mais associada ao negócio para garantir que o C-Level entenda o RH como parceiro que caminha na mesma direção, e não em sentidos opostos.
Ser um RH estratégico, nesse sentido, significa se comunicar com clareza com as lideranças e atuar como suporte para a estratégia da empresa, já que não é possível transformar cultura de uma organização sem o aval e o apoio diário dos líderes.
Para finalizar a RH Week com chave de ouro, Aline perguntou aos nossos convidados quais são as habilidades mais importantes que o próprio RH precisa desenvolver em 2021. Para Marcelle, a habilidade de gerir não por hierarquias, mas se de modo circular, é fundamental para o RH ser ainda mais protagonista em 2021.
Na opinião do Francisco, o primeiro passo é fortalecer o diálogo com a liderança para entender o core do negócio, mas compreender, antes de tudo, as dores dos líderes: o que precisamos entregar? Qual é a prioridade da liderança? São questões fundamentais que, inevitavelmente, vão garantir mais agilidade e assertividade à atuação do RH.
E aí, animados e animadas para colocar essas dicas em prática na sua organização?
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