Entender a liderança apenas como um dom e não como uma habilidade que pode (e deve) ser desenvolvida é um erro que impede justamente a aprendizagem dos líderes. O primeiro passo para ser um bom líder é entender justamente a importância do desenvolvimento constante.
Para quem exerce um cargo de liderança, investir tempo, recursos e esforços para se tornar um líder melhor é fundamental para melhorar seus resultados e do seu time, e ainda impulsionar sua carreira.
Uma das maneiras para se desenvolver é aprender com quem percorreu o mesmo caminho e hoje é referência no que faz. No Conquer Summit de Liderança, profissionais de referência no mercado ajudaram milhares de líderes a se prepararem para vencer os principais desafios da liderança e se tornarem líderes de alto impacto.
Entre os dias 2 e 4 de março, líderes de referência compartilharam conteúdos exclusivos: Luciano Santos (Facebook Brasil), Josef Rubin (Conquer), Luiz Gustavo Buono (Sympla), Hendel Favarin (Conquer), Ingrid Kosugi (Conquer) e Patrícia Tourinho (Johnson & Johnson).
Para você que quer relembrar os melhores momentos, confira o resumo que preparamosDia 1 :: Criando uma cultura que engaje e motive os profissionais – Luciano Santos
Dia 2 :: Gestão da mudança – o líder como agente de transformação – Josef Rubin
Dia 2 :: Como formar uma equipe de alto desempenho através do feedback – Luiz Gustavo Buono
Dia 3 :: Como liderar diferentes perfis profissionais e diversas gerações – Patrícia Tourinho
No primeiro webinar do Conquer Summit de Liderança, Luciano Santos, Diretor de vendas do Facebook Brasil, trouxe 6 aprendizados sobre como criar uma cultura de motivação.
Você pode conferir a apresentação do Luciano em PDF clicando aqui.
Mesmo que algumas pessoas ainda acreditem que liderança e motivação caminham separadas, as duas são inseparáveis. Com motivação e sem saber para onde ir, não se chega a lugar algum.
Entender a motivação é estudar o comportamento humano. A chamada pirâmide de Maslow mostra as necessidades humanas de uma maneira hierárquica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança e, nos outros níveis, estão as necessidades sociais de pertencimento, de estima e autorrealização.
Assim, a motivação está relacionada com as últimas três camadas – e elas explicam os 6 pontos que o Luciano trouxe e que são importantes para criar uma cultura de motivação:
Imagine que uma empresa precisa aumentar a sua receita. Para isso, o líder estabelece um valor de bônus bastante agressivo para o time de vendas. Porém, depois de um período, o líder vê que os resultados não aumentaram de acordo com o esperado.
Isso aconteceu por uma razão: o que de fato motivava aquela equipe não era o dinheiro do bônus, e sim outros fatores, como o aprendizado, novas experiências, um time colaborativo e o crescimento profissional.
Por isso, o líder precisa entender exatamente quais são os fatores que motivam o time. O dinheiro é importante, mas podem existir outras questões que podem motivar ainda mais.
Os colaboradores que estão felizes em seu ambiente de trabalho, satisfeitos com seus líderes, são profissionais que estão mais motivados.
Isso acontece porque nossa motivação aumenta quando sabemos que as pessoas acreditam em nós. E essa motivação reflete diretamente em resultados positivos e entregas feitas com excelência.
Dicas extras sobre felicidade e trabalho: o livro “O jeito Harvard de ser feliz”, de Shawn Achor e o artigo do Luciano Por que falar de felicidade no ambiente de trabalho?
O clima de colaboração em equipe caminha junto com alta performance, e equilibrar isso é um papel do líder. Por isso, é muito importante que as pessoas confiem umas nas outras para que consigam performar bem.
E confiança traz a certeza de que as pessoas vão colaborar entre elas, os conhecimentos serão compartilhados com o time, dando a sensação de que, juntos, todos podem fazer mais.
Ter pessoas de confiança no time é fundamental: em alguns casos, pode ser preferível ter uma pessoa de média performance e alta confiança do que uma pessoa de alta performance e baixa confiança.
A comunicação é a base de qualquer liderança. Não basta comunicar, o líder precisa confiar no seu time, e esse é um papel da comunicação da confiança: o líder que confia no seu time aumenta a motivação e o engajamento, e a equipe confia de volta no seu líder.
O sentimento positivo que se cria a partir do reconhecimento não pode ser apagado. Além dos grandes reconhecimentos, é preciso comemorar também as pequenas vitórias, como “reconhecimentos da semana”, por exemplo.
Esses reconhecimentos menores podem ser feitos através de e-mails, saídas para café ou o famoso tapinha nas costas – esse tipo de atitude oxigena o time. Para isso é importante entender como a equipe gosta de receber esses reconhecimentos.
O líder precisa criar um ambiente em que as pessoas saibam que ele está disponível para escutar. Ter o one a one, por exemplo, é uma boa alternativa: são momentos do líder e seu liderado para uma conversa leve e informal.
Sem uma metodologia de conversa e diálogo não é possível criar um ambiente de colaboração. O líder precisa conseguir conversar com o seu time. Caso ele não consiga fazer isso, isso será um grande problema no futuro.
Abrindo o segundo dia do Conquer Summit de Liderança, Josef Rubin, cofundador da Conquer, mostrou como fazer gestão da mudança e a importância do líder como agente de transformação.
Clique aqui e confira a apresentação do Josef.
Existem pessoas que gostam de mudanças e existem pessoas que não gostam. Independente dos perfis que compõem o seu time, o papel do líder é conseguir implementar as mudanças a partir do engajamento.
Um levantamento da Harvard Business Review mostrou que 70% de todas as mudanças que são tentadas colocar em prática pelas empresas acabam falhando. E o estudo mostrou ainda que os principais motivos são resistência dos colaboradores à mudança e os líderes não suportarem as mudanças como deveriam.
No livro Crossing the chasm, Geoffrey A. Moore propõe um gráfico que mostra a curva de adoção de uma nova tecnologia. Nesse gráfico, a inovação percorre por diferentes grupos de pessoas, iniciando com os inovadores e visionários – chamados early adopters.
O abismo da mudança acontece justamente nessa transição: dos early adopters para as pessoas pragmáticas, conservadoras e céticas. Quando estamos implementando uma mudança, seja de um grande ou pequeno processo dentro da organização, essa curva também vai existir. Os inovadores e visionários vão adotar a mudança, mas os pragmáticos, conservadores e céticos serão mais resistentes à mudança.
Para isso, a missão do líder é começar a mudança com quem quer e ainda engajar quem não quer.
Uma ferramenta prática para a implementação de mudanças é o modelo ADKAR, que é o acrônimo para Awareness (consciência), Desire (desejo), Knowledge (conhecimento), Action (ação) e Reinforcement (reforçar).
As três primeiras etapas têm foco no engajamento e as últimas duas na implementação. O líder que tenta ir direto para a fase da ação tende a não conseguir envolver toda a sua equipe na implementação da mudança, fazendo parte da estatística das 70% de tentativas de mudanças que falham.
O Lean Canvas é uma ferramenta que ajuda a estruturar um projeto de maneira visual. O modelo abaixo foi construído para o change management, e deve ser preenchido da esquerda para a direita, de cima para baixo.
Ao avaliar o custo e o valor que a mudança vai agregar à organização, elas podem ser priorizadas na seguinte ordem:
Implementar estratégias de MVP (produto mínimo viável) ajuda nos processos de implementação das mudanças. Para isso, é fundamental mensurar todas as etapas, acompanhando o ROI, testando diferentes alternativas que ofereçam riscos que possam ser controlados.
Enxergar no líder um exemplo de mudança, entendendo os “porquês” ao longo do processo e quais serão os próximos passos são os principais aspectos que motivam as pessoas a adotarem às mudanças. Com isso, o líder é uma peça fundamental para engajar sua equipe e assim conseguir implementar as mudanças necessárias.
Ainda no segundo dia do Conquer Summit de Liderança, Luiz Gustavo Buono, Gerente de Branding na Sympla, falou sobre como formar uma equipe de alto desempenho através do feedback e trouxe um framework com as principais etapas desse processo.
Aqui você confere a apresentação em PDF do Luiz.
A comunicação é um fator muito importante para uma equipe ter alta performance. Um canal de diálogo entre os líderes e seu time é indispensável para isso, e o feedback é um dos caminhos para estabelecer essa relação.
Isso porque feedback nada mais é do que uma boa conversa. Para mostrar uma forma de como se executar essa boa conversa, o Luiz apresentou o framework do feedback que ele construiu baseado nas suas experiências e em algumas outras metodologias de referência.
O feedback tem duas grandes etapas: a pré-conversa e a conversa. Em cada uma dessas etapas, existem alguns passos muito importantes a serem tomados.
Na pré-conversa, são dois passos a serem tomados: criar o ambiente apropriado para o feedback e estabelecer rapport.
Antes de efetivamente propor a conversa, é importante considerar os seguintes pontos:
Se na segunda-feira de manhã, você costuma não funcionar, este não vai ser o melhor horário para marcar um feedback.
Esteja presente no momento. Estar com o computador aberto, com o celular na mesa ou mesmo não olhar no olho da pessoa que está ali para receber o feedback: é fundamental garantir que não existem distrações e que você vai priorizar a pessoa no momento do feedback.
Mesmo que por alguns minutos, é preciso se preparar para dar feedback e não fazer isso no impulso.
Existem líderes que dão feedback pensando apenas neles, para alimentar o próprio ego ou para mostrar autoridade. É importante entender quando é necessário dar o feedback para assim não comprometer a relação com os liderados.
Uma vez criado o momento apropriado, o próximo passo é estabelecer rapport. O conceito de rapport está diretamente relacionado à reciprocidade: para que uma pessoa confie em você, mostre que você confia nela.
Nesse processo de espelhamento, é preciso identificar aspectos verbais, não verbais e culturais para espelhar o interlocutor para que assim aconteça uma identificação – que gera empatia e confiança.
Após criar o ambiente ideal e estabelecer rapport, chega o momento da conversa em si.
Os componentes do feedback são cíclicos. Isso significa que as etapas não são lineares, e se repetem uma após a outra. São eles: contextualização, escuta ativa, dar feedback e finalização.
Contextualizar a pessoa que vai ser receber o feedback é o primeiro passo. Nesse momento é preciso conversar para ser claro e mesmo explicitar o que parece óbvio. Isso faz com que a pessoa esteja situada sobre o que você está falando.
Esse é um dos pontos que merece mais atenção no processo do feedback. Cerca de 80% do feedback deve ser na etapa de perguntas e de escuta. O líder não deve chegar no feedback e falar, e sim escutar para entender a perspectiva do outro. Uma dica interessante para essa etapa é sempre perguntar “e o que mais?” para que assim a pessoa sinta-se a vontade para falar tudo sobre aquela situação.
No momento de dar o feedback, é importante entender que descrever não é julgar. Para isso, o líder precisa estar preparado com os fatos e evidências anotados. E isso é fundamental para que o feedback não seja falho: basear-se em fatos, verbalizar “na minha percepção” ou “para mim” ao relatar são práticas que passam mais confiabilidade no feedback.
Além disso, o líder deve mostrar o impacto daquele comportamento – seja para que a pessoa continue com aquela atitude ou para melhorar o seu comportamento. Para isso, é possível falar o impacto para a equipe, projeto, empresa, relação com os outros, etc.
Na etapa do pós-feedback, a conversa M.O.A. (metas, opções e ações) pode ser uma metodologia interessante para finalizar o processo. Nela, são estabelecidas:
Para a finalização do feedback, o líder deve:
Sem regras determinadas ou manuais muito fechados para dar feedbacks, liderar é prestar atenção e o feedback falho é aquele que não é dado.
Existem inúmeras dúvidas bastante comuns entre os líderes. Para responder algumas delas, Hendel Favarin, cofundador da Conquer, e Ingrid Kosugi, Head de Customer Experience Brasil da Conquer, trouxeram pontos importantes para os questionamentos comuns entre líderes.
Para rever a apresentação do Hendel e da Ingrid em PDF, clique aqui.
Sim. Uma pesquisa da Deloitte mostrou que 70% do nível de engajamento dos colaboradores é atribuído à qualidade do chefe. E o engajamento é importante porque ele reflete nos resultados: times engajados são 2x mais produtivos e desempenham 46% mais.
Muitos líderes acreditam que alcançar bons resultados é o principal desafio das equipes. Mas, Patrick Lencioni, no seu livro Os 5 desafios das equipes, propõe o desenho de uma pirâmide com os desafios enfrentados pelas equipes. No topo da pirâmide está alcançar bons resultados, enquanto na base está a construção de laços de confiança.
Isso significa que a confiança é a base para bons resultados, e o líder tem um papel muito importante na construção desse ambiente confiável. Times sem confiança são menos colaborativos, não pedem feedback, são mais lentos na solução de problemas, têm medo de errar e não inovam.
Afinal, em um ambiente em que não se tem confiança, não se pode estar motivado: a confiança é o grande plano de fundo para a motivação.
Para construir um time baseado na confiança, é preciso conhecer as pessoas que fazem parte. Para isso, o one a one é ideal para o líder conhecer a sua equipe, já que são momentos leves e informais, onde o líder pode ouvir os seus liderados.
Para as pessoas mais novas no time, é importante manter uma periodicidade mais frequente, como por exemplo, semanal. Com o passar do tempo, pode ser mensal. Mas lembre-se: tudo depende de quanto o líder conhece o seu time – quanto menos conhecer, maior deve ser a frequência do one a one.
O líder que não delega funções dentro da sua equipe mostra que não existe confiança e isso impede um crescimento expressivo do time. Para isso, são 7 os passos que o líder deve tomar para delegar:
Apesar de delegar as atividades, as responsabilidades são sempre do líder. Liderança delega a autoridade para execução, mas nunca perde a responsabilidade sobre a ação.
Algum tempo atrás, era comum que os chefes tivessem uma postura de impor suas opiniões, não serem abertos ao time e não mostrarem suas vulnerabilidades. Mas essa realidade mudou: hoje o mercado de trabalho não aceita mais esse tipo de comportamento.
Para modificar a imagem que a liderança tem diante do seu time, é importante ter capacidades individuais, de equipe, de administração, de liderança e, além disso, ter humildade. Para exercitar a humildade, o líder pode tomar as seguintes atitudes:
Existem alguns pontos a serem avaliados em situações como essa:
Além das perguntas frequentes, Hendel e Ingrid trouxeram 7 atitudes que todo líder deve ter. São elas:
Com o aumento da expectativa e qualidade de vida, as pessoas estão ficando mais tempo no mercado de trabalho. E , ao mesmo tempo, os jovens não deixam de entrar no mercado também. Para falar sobre o papel do líder nesse contexto das diferentes gerações, Patrícia Tourinho, Business Partner de RH na Johnson & Johnson, foi convidada para fechar o Conquer Summit de Liderança com chave de ouro.
Confira aqui a apresentação em PDF da Patrícia.
Imagine uma equipe com as seguintes pessoas: alguém que começou a trabalhar quando não se tinha celular, e toda a informação sobre o trabalho ficava no escritório, e alguém que já nasceu conectada e não tem mais a necessidade de ir até o escritório para trabalhar.
Em situações assim, em que as pessoas têm percepções e visões diferentes, o desafio do líder é entender a necessidade de cada um. Afinal, as gerações aprendem em processos diferentes, com outros timings e necessidades.
Não existe uma unanimidade na hora de definir as gerações, mas existem características que unem pessoas nascidas em períodos específicos. São elas:
Por mais que esse conflito de gerações pareça um tema atual, ele acontece há muito tempo. E hoje, quando ele acontece no mercado de trabalho, o papel do líder é justamente entender como essas pessoas diferentes vão se unir e ser um time colaborando entre si: o líder deve identificar o que é comum entre essas pessoas.
Para iniciar esse processo, é importante entender:
A verdade é que a idade das pessoas não é algo que se possa mudar. Por isso, é preciso se adaptar e entender a individualidade do time e não como um grande conjunto é uma tarefa indispensável para o gestor.
Além disso, existem outros pontos que devem ser considerados pelo líder que tem diferentes gerações no seu time:
Para ser um bom líder e que saiba lidar com diferentes gerações, é preciso escutar e dar atenção para as pessoas. Isso empodera e engaja, fazendo com que as pessoas também sejam responsáveis.
Como dicas extras, Patrícia trouxe as seguintes sugestões para todos os líderes que acompanharam o Conquer Summit de Liderança:
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